張?zhí)m出局俏江南 大娘水餃“誤嫁”豪門
每有資本與品牌聯(lián)姻，那畫面總是充滿笑顏，大概每個(gè)人都在暢想：王子與公主從此過上幸福美滿的生活……然而現(xiàn)實(shí)往往并非如此，雙方“婚后”究竟是攜手并進(jìn)，獲得雙贏，還是因愛生恨，取決于能否通過理念、執(zhí)行等的多重考驗(yàn)。春節(jié)前，大娘水餃創(chuàng)始人吳國強(qiáng)的一封《致全體大娘人的公開信》在網(wǎng)上傳播，創(chuàng)始人與投資方CVC(歐洲私募巨頭)管理團(tuán)隊(duì)之間的矛盾大白天下。而在2015年年末，俏江南創(chuàng)始人張?zhí)m徹底無緣俏江南。兩家品牌餐飲企業(yè)因?yàn)橐M(jìn)同一家私募投資企業(yè)CVC而致使創(chuàng)始人大權(quán)旁落。
創(chuàng)始人與資本方矛盾公開
1月15日，大娘水餃創(chuàng)始人、股東、董事、顧問吳國強(qiáng)向全公司店經(jīng)理以上人員發(fā)出一封公開信指出，過去兩年，大娘水餃在投資方CVC引入的管理人的帶領(lǐng)下，銷售額連年下滑。2014年銷售額是2013年的90%左右，2015年CEO李傳章上任后全年銷售額又是2014年的90%左右，僅相當(dāng)于2013年銷售額的80%左右。品牌創(chuàng)始人與資本方的矛盾公開化。
1996年4月，吳國強(qiáng)將江蘇常州一家小餐館改名為大娘水餃。在其帶領(lǐng)下，大娘水餃經(jīng)過十幾年的發(fā)展，成為中式快餐行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，在全國10多個(gè)省市有幾百多家門店。到2002年，大娘水餃年?duì)I業(yè)額超過1.58億元，先后吸引了IDG、鼎暉國際、摩根士丹利、今日資本等知名投資公司洽談投資。不過，彼時(shí)公司創(chuàng)始人吳國強(qiáng)對資本并不歡迎，甚至有些排斥。
2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，成為餐飲業(yè)與資本結(jié)合的分水嶺。資本為規(guī)避周期性行業(yè)波動(dòng)，開始成規(guī)模地投資餐飲業(yè)，包括百勝入股小肥羊、IDG投資一茶一座等。
2013年吳國強(qiáng)年滿60歲，開始考慮把企業(yè)交給專業(yè)團(tuán)隊(duì)，并選擇了歐洲最大的私募基金CVC。2013年12月，CVC完成了對大娘水餃的收購，成為其控股股東，吳國強(qiáng)則持大娘水餃10%的股份，成為主要個(gè)人股東。
雙方管理方式?jīng)_突不斷
大娘水餃“嫁進(jìn)豪門”，但創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾也接踵而至。交割完成后，雙方在“中西結(jié)合”方式上產(chǎn)生矛盾。在引入資本前，吳國強(qiáng)將餃子與西式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合，使得大娘水餃逐漸成長為可復(fù)制的中式快餐品牌，并以“直營+加盟”的方式快速展店擴(kuò)張。而CVC控股后，兩任CEO對大娘水餃的管理層結(jié)構(gòu)、管理方式以及產(chǎn)品等進(jìn)行西式改革。其中包括將統(tǒng)一管理轉(zhuǎn)為劃片區(qū)管理、降低10%的原料成本以及增聘兼職店員的方式提升利潤，將大娘水餃上百個(gè)品類的生產(chǎn)線改為西式標(biāo)準(zhǔn)化40個(gè)品類的生產(chǎn)線。
對于前任以及現(xiàn)任CEO陸續(xù)進(jìn)行的一些管理舉措以及在產(chǎn)品、布局上的改變，資方代表徐炯表示，這涉及經(jīng)營理念的差異，其實(shí)是一個(gè)循序漸進(jìn)的管理結(jié)構(gòu)的變化，很多策略都以保護(hù)品牌、保護(hù)消費(fèi)者、保護(hù)產(chǎn)品質(zhì)量為前提。
對于連續(xù)兩年出現(xiàn)銷售額下滑，徐炯表示不僅和大環(huán)境有直接關(guān)系，和整體策略也有關(guān)系，大娘水餃并不急于開新店。
在中略資本創(chuàng)始合伙人高劍鋒看來，大娘水餃的內(nèi)部矛盾與之前諸多資本進(jìn)入家族企業(yè)出現(xiàn)的情況類似。“CVC是大娘水餃的大股東，當(dāng)然有權(quán)聘請CEO，也可以對公司產(chǎn)品、經(jīng)營等實(shí)施他們認(rèn)為合適的舉措，資本方肯定是本著股東利益最大化的原則進(jìn)行經(jīng)營。”
“原來想，把18歲的女兒嫁入豪門能有個(gè)更好的發(fā)展，可豪門嫌女兒土、女兒丑，讓招聘的管家按豪門的要求禮儀來做，結(jié)果卻變成東施效顰，毀了女兒，豪門也沒落下好。”吳國強(qiáng)如此形容當(dāng)初將大娘水餃賣給CVC。
當(dāng)時(shí)雙方?jīng)]有透露具體收購價(jià)格和股權(quán)結(jié)構(gòu)，只表示大娘水餃餐飲集團(tuán)董事長吳國強(qiáng)仍為集團(tuán)主要股東。吳國強(qiáng)日前透露，CVC大約占股不到90%，而他自己持股10%，還有極小的一部分員工持股。
據(jù)CVC管理層此前透露給媒體的數(shù)據(jù)，到2013年時(shí)，大娘水餃已在全國19個(gè)省市擁有450多家連鎖店，總銷售收入超過15億元，員工7000人。
吳國強(qiáng)說：“按照既定的目標(biāo)，假如一切順利的話，2016年，大娘水餃將在香港上市。大娘水餃還將在全國繼續(xù)擴(kuò)張，再開設(shè)50家新店;同店銷售額要比上年增長80%;企業(yè)利潤增長10%以上。”
然而事情并沒有朝著吳國強(qiáng)想象的方向發(fā)展。“2014年比2013年利潤下降超過50%，2015年利潤微乎其微。”吳國強(qiáng)認(rèn)為，“銷售的下降，與社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境疲軟有一定關(guān)系，但不至于會(huì)有如此的跌幅，主要還是管理決策有問題”。
吳國強(qiáng)說：“我原以為引入國際資本，并有專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，能將大娘水餃帶上新的發(fā)展平臺，可沒想到，引來的管理層對大娘水餃沒幫助，反而業(yè)績連年下滑。”
據(jù)吳國強(qiáng)透露，和CVC的第一次正面沖突，是在2014年2月第一次董事會(huì)上。當(dāng)時(shí)CVC高級董事總經(jīng)理韓敬崇(現(xiàn)為大娘水餃董事長)就提出要把水餃和湯品主料減10%。“我說你們要好好評估一下風(fēng)險(xiǎn)，這是偷工減料的做法，是有違誠信經(jīng)營原則的。”在吳國強(qiáng)的竭力反對下，這一提議沒有通過。
此外，自從去年李傳章接任大娘水餃CEO后，出臺了一些促進(jìn)銷售的舉措，例如讓店員在就餐時(shí)間到店外拉客、區(qū)域經(jīng)營劃片，吳國強(qiáng)很不贊同，多次公開提出反對，因此遭到邊緣化。
品牌與資本雙輸
在俏江南事件中，CVC也是主角之一。據(jù)公開消息顯示，2013年12月，CVC和俏江南完成股權(quán)交割，鼎暉投資退出。此后不久，CVC完成了對大娘水餃的收購，成為大娘水餃的控股股東。
為了降低自身的風(fēng)險(xiǎn)，CVC對俏江南采取的是“杠桿收購”的方式。CVC收購俏江南的3億美元總代價(jià)中，有1.4億美元系從銀行融資獲得，另外有1億美元是以債券的方式向公眾募集而來，CVC自身實(shí)際只拿出6000萬美元。
CVC進(jìn)入的時(shí)機(jī)并不好，中央執(zhí)行八項(xiàng)政策，遏制公款消費(fèi)，再加上經(jīng)濟(jì)形勢不好，俏江南逐漸陷入低谷。CVC不愿在俏江南的泥潭里陷得更深，索性放棄俏江南股權(quán)，任由銀行等債權(quán)方處置俏江南。隨后，便有了微博上“張?zhí)m徹底出局俏江南”的爆料。
張?zhí)m隨之委托律師發(fā)布聲明澄清道：“據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道及經(jīng)本律師調(diào)查，CVC因其未能依約向銀團(tuán)償還約1.4億美元收購貸款，銀團(tuán)已經(jīng)授權(quán)香港保華顧問有限公司的代表于2015年6月23日出任俏江南集團(tuán)的董事，CVC的委派代表不再擔(dān)任俏江南集團(tuán)的董事會(huì)成員。”由于當(dāng)初并購時(shí)抵押的是俏江南全部的股權(quán)，張?zhí)m也隨之失去了自己在俏江南的少數(shù)股權(quán)。
到目前為止，在被CVC接手后，大娘水餃和俏江南的命運(yùn)如出一轍。
張?zhí)m、吳國強(qiáng)相繼在俏江南、大娘水餃出局，兩家企業(yè)都從高峰下滑，這說明無所不能的資本進(jìn)入餐飲企業(yè)很難玩得轉(zhuǎn)，而CVC因?yàn)榍谓稀⒋竽锼湺跇I(yè)內(nèi)名聲大跌，這也是他們當(dāng)初沒想到的。
中國食品產(chǎn)業(yè)評論員朱丹蓬表示，大娘水餃與資本方的糾葛雖然與雙方理念不同有直接關(guān)系，但是餃子正在面臨著品類及品牌老化的雙重挑戰(zhàn)，因此近幾年一直發(fā)展得不溫不火，在整個(gè)行業(yè)大環(huán)境的影響下，也呈現(xiàn)出略微收縮的態(tài)勢。
江蘇省餐飲行業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長于學(xué)榮認(rèn)為，企業(yè)引入資本時(shí)，對控股權(quán)與經(jīng)營權(quán)要有明確界定，企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)通過法律途徑保護(hù)自身權(quán)益，強(qiáng)化企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)。他認(rèn)為，經(jīng)營權(quán)最好掌握在自己手里，只有這樣，在股權(quán)發(fā)生變更時(shí)，才能確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的延續(xù)性，避免引起不必要的麻煩。